Фактическое управление организацией основано на распределении полномочий персонала, наделении его ответственностью и доступности каналов коммуникации. Размеры организации определяют потребность в формализации элементов управления для однозначности понимания целей и методов их достижения руководителями и исполнителями. Документирование деятельности начинается с визуализации административных связей компании, графически отображенных в организационной структуре.

В то же время организационная структура содержит два параметра:

• формализованные административные связи;
• формализованные функциональные связи.

Если отразить административные связи не представляет труда, то функциональные, ввиду их множественности, поддаются описанию только с использованием информационных продуктов или посредством создания нормативных и организационно-распорядительных документов (приказы, распоряжения, стандарты, положения, инструкции, и т.д.). Следовательно, основной объем работ по созданию модели организационной структуры, расположен в функциональном блоке.

Для упрощения, предлагаем взглянуть на процесс создания организационной структуры, с позиций упорядочения и оптимизации человеческих ресурсов компании. Поэтому ясность и точность, изложения порядка взаимодействий элементов организационной структуры, ведет к экономии ресурсов компании и оптимальному пути достижения целей.

Хорошо отлаженную организационную структуру, по ресурсной природе, можно сравнить с точно рассчитанным бюджетом, - первая - упорядочение использования человеческих ресурсов, второй - упорядочение финансовых ресурсов, оба предпринимаемые для достижения целей бизнеса.

Классический подход к описанию организационных структур

Классические методы построения организационных структур состоят из стандартного набора элементов, изложенных в любом курсе MBA – «Как есть» - «Как надо» - «Как получилось», т.е. основу метода составляет анализ «истории управления» и попытки избежать повто-рения ошибок. Не вдаваясь в подробности, практика показала, что это долгий и дорогостоящий путь. Он сродни реконструкции здания с ис-пользованием каркаса из условно годных несущих элементов, в силу невозможности проведения их полноценных испытаний. Т.е. базовое состояние «Как есть», провоцирует переход функциональных ошибок управления в состояние «Как получилось». Риск переноса ошибок достаточно высок, из-за невозможности диагностирования всех факторов внешней и внутренней среды в силу их высокой изменчивости и налагаемых временных ограничений.

Наш подход к описанию организационных структур

Предлагаемый метод описания организационной структуры базируется на целевых и стратегических ориентациях бизнеса, привносящих видение рациональных путей их достижения. «Историчность» применяется, только как база сравнения произведенных изменений. Таким образом, исключается подробная детализация стадии «Как есть», она формализуется, как справочный материал. Основой же новой организационной структуры - «Как надо» выступает целевая функция, отражающая современные задачи бизнеса и учитывающая формализованные перспективы. Безусловно, итожит работы анализ - «Как получилось», он необходим для устранения ошибок и повышения функциональной пригодности организационной структуры.

Уместная аналогия в сравнении нового строительств и реконструкции. Новые конструктивные решения учитывают ошибки реализованных проектов, это позволяет снизить риски их повторения и использовать новейшие технологии, дающие конкурентные параметры возводимому объекту. В то же время, реконструкции обременены традициями или функциональными ограничениями из-за их «исторических» особенностей.

Так создается набор элементов управления компании, полностью отвечающий целям и стратегиям. Элементы управления, в частности, включают:

• адаптивная модель организационной структуры;
• комплект управленческой и нормативной документации;
• при использовании информационных продуктов – отлаженные функциональные блоки в ИС.

Для получения подробной информации об этапах и сроках разработки организационной структуры Вашей компании, заполните и оправьте техническое задание.